往桌前坐，命运偏爱勇者。
在《向前一步》一书中，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格鼓励所有女性大胆“往桌前坐”，积极参加对话和讨论，说出自己的想法。如今，越来越多的女性不再困于锅碗瓢盆，职场，成为她们实现自我的战场。
在“国际劳动妇女节”这天，银柿财经据同花顺iFinD数据统计，梳理经济运行的重要主体——A股上市公司中的“她力量”，发现女性的表现令人瞩目：267位女性打破“玻璃天花板”，成为企业“一把手”，更有超过7000位女性在上市公司中担任要职。
但我们同时也发现，这一数据离“半边天”的距离还很远。公司核心管理层职位中，女性占比仍然偏低，薪资待遇上也与男性体现出了差距。职场上的性别不平等是社会性别差距的缩影，应对不平等不能仅靠妇女权益组织的呼吁，还需多方努力共同改变。
女性董事长最高年薪者超1000万
据同花顺iFinD数据，截至3月4日，A股4736家上市公司中，有267家公司的董事长为女性，占比约5%。
尽管这一比例看起来仍然较小，但事实上，过去十年间，A股女董事长数量已经在持续增加。
薪资方面，截至3月4日，从已经公布的年薪数据来看，男性董事长的平均薪资为118万元，女性董事长的平均薪资为111万元。从年度薪资在100万元以上的人数占比来看，年薪超过100万元的男性董事长和女性董事长，占总人数的比例均接近30%。
女性董事长中，谁的工资拔得头筹？数据显示，重庆上市公司迪马股份（600565.SH）董事长罗韶颖年薪最高，达1041.06万元；其次是格力电器（000651.SZ）董事长董明珠，年薪915万元；排在第三至五位的分别是新希望（000876.SZ）董事长刘畅、蓝思科技（300433.SZ）董事长周群飞以及华金资本（000532.SZ）董事长郭瑾，年薪分别为780.04万元、500万元和489.09万元。
从年龄上看，女性董事长中年龄最长的是75岁的云图控股（002539.SZ）董事长牟嘉云，万邦达（300055.SZ）董事长王长荣年龄也超过了70岁。
此外，公司董事长董明珠堪称“A股最有影响力的女性”。值得一提的是，在日前格力电器股东大会上，董明珠再次被当选为董事长，任期至2025年2月27日。
目前，全国共有267家上市公司由女性担任董事长。从地域分布来看，女性担任董事长的上市公司主要集中在广东、浙江、上海、江苏等沿海经济发达地区，达155家，占全国的58%。数量方面，广东省数量最多，有53家，浙江省37家，上海市33家，江苏省有32家。
超八成女性高管拥有本科及以上学历
如果说，从女性董事长的角度衡量过于单一的话，董事会席位和高管中女性成员的数量或许可以看见更多“她力量”。
同花顺iFinD数据显示，A股上市公司中男性董事会成员有8028人，女性董事会成员有5440人。
而从学历维度来看，拥有本科和硕士学历的女性高管占比略高于男性高管同教育水平的人员占比。
薪酬方面，男性高管平均年薪为155万元，女性高管平均年薪为79万元。
从年龄看，男性高管平均年龄为56岁，女性高管平均年龄为44岁。
从行业分布看，女性高管数量最多的一级行业，分布在医药生物、电子和机械设备等领域；女性高管数量最少的行业为煤炭、美容护理和综合类。
同花顺iFinD数据显示，深圳上市公司的女性和男性董事数量分别为481人和2255人，看起来，深圳地区董事的性别失衡情况甚至比全国平均水平还要严重。
鼓励上市公司董事会多样性成全球趋势
2021年8月，美国证券交易委员会（SEC）批准了纳斯达克关于董事会多元化和信息披露的强制性上市规则，要求“在纳斯达克上市的公司拥有至少两名多元化董事”，并且每年都必须提交“董事会多样性矩阵”以披露董事会层面的多元化数据。
2021年，在标普500指数成分股公司的董事会中，女性占比有史以来首次达到了30%；罗素3000公司董事会中的女性比例较一年前增加了10.50%；法国和挪威上市公司董事会中的女性占比超过了40%；澳洲上市公司的女性董事占比达33.60%，首次超过1/3。
在中国香港，香港联交所在《企业管制守则》《企业管制报告》《董事会及董事指引》中对上市公司董事会的性别多元化多次发表鼓励性态度，但缺乏明确的强制性政策规定。中国内地的监管机构尚未对上市公司的董事会多样性，包括性别多元化等方面提出明确的硬性规定。
男女性别真的会导致同工不同酬现象么？徐迎春提及，网上其实有很多相关的论文，比如北京师范大学罗楚亮教授就在《行业结构、性别歧视与性别工资差距》一文中，根据中国居民收入分配课题组城镇住户调查数据得出结论，男女之间从1995年到2013年的工资差距不仅存在，而且差距较为明显，尤其是在航空运输、医疗保健等某些特定行业，鸿沟是巨大的。
徐迎春称，其实不仅仅是国内，全球都如此。早在2018年，英国广播公司（BBC）就因男女员工同工不同酬问题遭到指责，随后BBC就此事承认其错误并公开道歉。
为什么企业的领导层鲜有女性？
女性领导力天生的有温暖，所以很多男性管理者会追随她。 但是企业的领导层鲜有女性，这有很多现实原因的。我个人的体会就是家庭生活的影响，现在社会女人的成功不在事业，还是在家庭上。结婚生子，培养他成长才是考量女人的重要因素。
1、时间断层。
大部分女人都面临着怀胎十月，哺乳期三个月，这对女人的精力和体力都是很大的考验，回家待产重返职场的时候，很多时候原来的岗位已经被别人替代了，自己可能就别安排到别的岗位，从头开始的起点就有点低了。
我原来是干财务的，后来就是生孩子之后，给我调到了行政，说实话，我在行政方面跟别人没有太大的优势，但是没办法，一个萝卜一个坑，还好当时顶替我的人，后来因为要到外地发展，我又重新回到了财务。无论是工作内容还是工作心情都是棒棒的。
2、精力问题。
在中国对女性的要求有点苛刻，不是只要她事业上成功就可以的，她们的很多精力都被家庭生活所占用了。特别是母亲的角色，陪伴孩子，养育孩子成为女人一生重要的时间，所以在职场上的驰骋就不那么随意了，甚至一些在职场已经取得一定成绩的女人，也会因为照顾家庭而自动退出的。
3、感性思维。
女人是感性的，这在职场上是大忌。“冲动”的魔鬼会让女人在关键时刻判断错误，可能会失去先机，而且会拖累这个团队，如果领带发现这个女职员过于感性的话，基本上他不太敢重用她了。
4、人脉的搭建可能更难。
虽然很多人都是说，关键的人脉不在酒桌，女人在酒桌上不是一定要喝酒的，但是你不得不承认中国的酒文化就是很特别，很多时候在酒桌上更容易谈成生意。而且有个共同的爱好，例如喝酒，会有更多的话题可以发挥，这样更容易让人更立体的了解一个人。
我现在的领导就是，她说她其实是不能喝酒的，但是她有一次为了拿下一个单子，直接连干三杯，主要是这个阵势吓退了那些老爷们，他们也不再敢灌她酒了，还觉得她很豪爽，后来熟悉之后，大家也都知道她不能喝酒，酒桌上还会照顾她。
常见薪酬管理问题的分析
常见薪酬管理问题的分析
一、企业在薪酬管理中存在的主要问题
（一）薪酬的内部不均衡
内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
（二）薪酬水平与外部市场不均衡
外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。
（三）分配方式单一导致长期激励不足
这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。
（四）绩效薪酬与业绩脱钩
这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。
二、原因分析
（一）从整个人力资源系统来看
1、企业没有完整的人力资源管理体系
在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础
2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理
有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。
（二）、从薪酬系统本身来看
1、薪酬制度不合理。
薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：（1）、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。（2）、薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。
2、薪酬体系结构设计不合理。
薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：（1）、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。（2）、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。（3）、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。（4）、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。（5）、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。
（三）、从系统运行来看
1、薪酬策略与企业自身特点不符。
很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。
2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。
许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。
三、改革思路及对策
（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观
企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。
（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的’员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：1、能精确的测量业绩；2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；4、存在改进业绩的机会；5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任
此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。
（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。
（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施
引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
（六）注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
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