ToB品牌战略定位，是每一家企业都要制定的策略，你有没有思考过为什么Salesforce的股票代码是CRM？本文分析了在B端产品中，品类分化的问题，读完你就会明白这一含义所在，一起来看看吧。
众所周知，CRM是“客户关系管理Customer Relationship Management”的简称，这是一个不折不扣的品类名称。
作为全球首屈一指的CRM服务提供商，Salesforce却不像别的上市公司，直接采用名称或名称缩写作为股票代码，而是直接霸气的“占用”了“CRM”这一非私属化的品类名称。
无独有偶，2019年企业内部沟通协作软件Slack在上市前几周突然将其股票代码由此前的“SK”更改为“WORK”。
（Slack两年后被Salesforce收购）Slack此举，似乎是对于2015年在纳斯达克上市坐拥千亿美金市值的知名协同办公软件公司Atlassian的一种“响应”，因为Atlassian的股票代码是“TEAM”。也有可能是Slack对两年后联姻郎君“CRM”的一种有意呼应与铺垫。
大家都知道，“CRM WORK”（对外客户管理、对内办公管理）将是怎样恢宏的一幅蓝图。
当然，我们今天不是探讨企业该如何命名股票代码。而是想重点聊一聊ToB品牌战略定位中“品类分化”的话题。定位理论创始人、《定位》第一作者艾•里斯在其另一本著作《品牌的起源》中深入阐释了品牌创建与品类分化的底层关系：
商业发展的动力来源于分化；分化诞生新品类；品牌是某一品类及其特性的代表；品类一旦消失，品牌也会消亡；消费者以品类思考，以品牌表达；企业的方向就是把握好分化的趋势，开创新品类并且用品牌来主导，发展品类壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。
可见，品类思维在品牌建立中是多么的重要，上述原则在ToB场景中同样适用。
由于客户的购买路径是需求——品类——品牌，比如说客户口渴了（需求）——喝可乐还是矿泉水…感觉喝矿泉水更解渴和健康（品类）——喝农夫山泉还是娃哈哈（品牌）。
因此，真正成功的品牌塑造是成为品类的代名词，即抢占了品类入口。
而Salesforce直接使用CRM作为其股票代码，其核心目的就是为了建立两者之间的等号关系。但等号前后两种顺序则有截然不同的意义：
Salesforce=CRM，这是品牌定位；
CRM=Salesforce，这是客户心智。
相比较来讲，To C产品在品类分化上具有更大的空间。按功能、用途、产地、样式、人群、档次、价格……，以及这些要素的组合，可以产生几乎无穷多的分化路径。
就按目标人群来讲，中国14亿人群横着竖着斜着怎么切都有蛋糕可分，简单分一分就有男女老幼、白领蓝领等各种领、孕妇宝妈、Z世代等等细分维度。
然而，To B品类分化的路径就异常的狭窄。你总不能把目标客户定义为我们只服务女老板的企业吧。
从绝对数量来讲，所谓的4300万家企业也许真正在有效运营状态的只有一两千万，与C端人群几乎是百倍差距，更何况大家竞相争夺的高价值中大客户更是数量稀少。
那么，ToB品牌应如何实施品类分化策略呢？
首先，ToB应谨慎创建全新品类。在消费市场，正像王老吉凉茶饮料、滋源洗头水（洗头皮），创建新品类是屡试不爽的成功路径。但ToB真不能一言不合就搞出个新品类、新名词，为什么？
企业客户的需求是刚性、理性的，且解决方案需经过充分验证，企业不会轻易受感性概念或新生概念所影响；企业有预算规划与预算审批流程，新品类极有可能进入不了预算清单，存在立项障碍；创建一个新品类意味着需投入巨大的传播资源进行市场教育。
正像金蝶近年来所倡导的金蝶EBC（企业业务能力，Enterprise Business Capability），欲颠覆传统ERP模式，然而想颠覆在客户心智中根深蒂固的ERP品类认知，难度可想而知，试问当前有多少人了解或接受了EBC理念？
ToB品类分化路在何方？
我仿照“互联网 ”的句式，也提出一个“品类 ”的概念，即在既有成熟品类基础上增加差异化的属性。
一、重度垂直：品类 行业或功能
我记得“重度垂直”一词最早是由创业黑马董事长牛文文提出来的。他认为重度垂直将成为未来商业的主流形态。
在尤为注重专业度的ToB市场，我认为“重度垂直”是创业公司立足甚至弯道超车的机会。ToB端的重度垂直通常有两类——行业垂直与功能垂直。
行业垂直就是先扎根深耕某个垂直行业，提供深度耦合行业场景的解决方案。
就像Salesforce平台的ISV（独立软件开发商）Veeva，在全球医药CRM业务的市场渗透率高达80%以上，并坐拥340亿美金的市值。
功能垂直就是聚焦客户一体化需求中相对独立的模块，甚至可以在模块中再细分出模块。
比如对于企业来讲，HR管理系统是个一体化的大模块，那么面对有北森这样大而全的品牌挡在前面，新进入者比较理想的方式就是化整为零，切HRM中的细分模块，比如招聘系统（如Moka）、培训系统（如云学堂、酷学院）。
重度垂直的核心指导思想就是“一米宽，一万米深”，正像攻城一样，聚焦火力攻打一个点，也许有机会打开一个豁口。
重度垂直也并非固守城池、一成不变，从垂直进入然后横向延展的“⊥型”路径，曾被众多成功的商业案例证明是行之有效的。
二、代际区隔：品类 技术代次
管理学大师汤姆·彼得斯曾半开玩笑地说过,在产品生命周期漫长的年代,你成心想把一家大企业做垮也是一件难事。而技术创新与商业模式创新却为彼得斯所讲的这一“难事”提供了机会。
尤其在当今数字经济时代，数字技术的更新迭代为ToB品牌的推陈出新带来了绝佳的机会。
SaaS鼻祖Salesforce成功击败Siebel就是很好例证。
还以CRM举例，移动CRM相比较于传统OP模式CRM是种技术迭代，而智能CRM又是在移动CRM上的技术创新。
正所谓长江后浪推前浪，现在有很多品牌使用了“新一代、下一代、数智时代”等概念。
比如费控品牌分贝通定义自己为“下一代企业支出管理平台”，以体现技术及商业模式代际上的差异性。
那么像“元宇宙直播平台”未来也一定会是直播赛道竞相争夺的品类入口。
在技术代次品类定义上，要关注三个问题：
是真技术还是伪概念？是否具备足够的技术壁垒？该技术代次的周期长短？三、价值要素：品类 长板价值
价值是非常重要的品类分化突破口。沃尔沃的“安全”本质就是用户价值，它成功进行了该价值要素的占位。在ToB市场，价值营销成为主流，企业客户对价值的敏感度远远高于对价格的敏感度。
著名的战略咨询公司贝恩咨询曾在过去30年的数十项定量和定性研究基础上，总结出40种企业客户最看重的“价值要素”并归为五类，称为“B2B价值要素金字塔”。
在激烈的市场竞争中，面对强有力的竞争对手尤其面对同行业里的巨头，正面交锋肯定不是上策，比较行之有效的方式就是聚焦单一价值要素，集中优势资源将该价值要素做到极致，产生“长板效应”。
比如规模大、功能全的成熟企业往往产品体验就会差一些，而船大难掉头，更新升级就不容易，这时候就给了挑战者机会。
像在HR SaaS赛道的Moka、协同办公赛道的飞书、办公文档赛道的石墨，产品体验正是他们赢得客户口碑的关键要素。
Moka甚至直白地用“全员体验更好的招聘管理系统”来凸显自己的差异价值。
还有像近两年发展火爆的SCRM（Social CRM），以及纷享销客提出的“连接型CRM”，本质上讲，Social、连接都是价值要素，或更准确的讲是创造独特客户价值时所需的要素（社交、连接），但无论哪个，都没有脱离CRM的底层品类。
在通过凸显长板价值，从而实现品类分化上，同样要关注三个问题：
是价值要素而非价值元素（要素是必要且关键的）；将单点价值要素做到极致，形成长板价值；需兼顾各价值要素的相对平衡。
除了上述三种路径，也许ToB品牌在品类分化上还有更多可能。
但无论何种，都离不开两大模式，一是对存量的品类化分解；二是创造新的品类增量。
让我们回到文章的主题——《为什么Salesforce的股票代码是CRM？》这是一个将品牌与品类关系进行强力关联的教科书式案例。而品类定位的背后需要的是战略智慧与战略定力。
最后，建议大家有空读一读艾•里斯《品牌的起源》，也再次回顾并深度理解下这个等式——
Salesforce=CRM，这是品牌定位。
定位是策略、是路径。
CRM=Salesforce，这是客户心智。
心智是目标、是红利。
作者：黄海钧；公众号：ToBBrand（ID：ToBBrand）
本文由 @黄海钧 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
