抱团整个赛道，以宏观视野来做股票。
正是因为如此，对赛道的走向的把握才变得极为重要。你可以失去个股，但是不能失去赛道。
如果赛道对，哪怕你在赛道里面做的不是龙一，也能跟着吃肉，如果赛道错，哪怕你做的是那个板块的龙一，又如何？
选赛道的能力，识别赛道的眼光，将是未来炒股的核心竞争力。
这非常好理解，比如当下的主线赛道是数字经济，在这个赛道里都可以吃肉，若你在银行赛道里，哪怕做的是龙一又如何······这里就不多说了。
今日盘面解析
指数今日低开高走，连最下的5分钟级别还没有出现转势信号。但当下的行情理论属于游资行情。可以继续拥抱主线。
板块方面
周末利好刺激信创再次爆发，带动相关的国资云、智慧政务、网络安全等板块掀涨停潮。主线依然是信创，现在已经开始向相关的板块扩散了。如果按二十四节气来说，上上周信创的爆发属于惊蛰时期，而今日属于夏至时期，及时参与依然不算晚。
30分钟属于强势转势后构造一个中枢后，今天再次走出中枢的主升阶段，截止收盘，这一笔还没有走完。我们看5分钟就明白了。
还有相关的板块数据安全、数字经济、数字货币等都是相似的结构。可以说当下才真正到了高潮阶段。
个股方面
总龙头：竞业达（信创 在线教育 国产软件）
4板：久其软件（信创 职业教育 网络安全 智慧政务）
直真科技（国产软件 在线教育 东数西算）
3板：格尔软件（信创 数字货币 网络安全 汽车芯片）
同兴达（先进封装 芯片 OLED）
2板：南兴股份（网络安全 工业母机 东数西算）
天地在线（文化传媒 广告营销 预制菜 网络直播）
亚翔集成（三季报增长 柔性屏）
神奇制药（中医药 生物制药）
趋势主升：中国软件、深桑达A、太极股份、诚迈科技
二波：科创信息、南天信息、恒久科技、英飞拓
支线：
医药主升：华森制药、以岭药业、众生药业
反包板：汉王科技、荣联科技、京蓝科技、龙津药业、威海广泰
券商的核心竞争力是什么？
1. 经纪业务受互联网券商冲击最大的业务，毫无技术含量，未来注定会消失。因为这个是有牌照就能做，根本不需要任何金融知识和能力。我买个股票你就收我万二的佣金？凭什么？不创造任何价值的业务是注定会消失的。事实是，这些年来券商的佣金率一降再降，未来零佣金的券商一定会出现。实际上去年已经有券商推零佣金了，只不过一下子冲击太大，被监管叫停了。券商“零佣金”遭遇阻击等互联网公司有了券商牌照，像马云这种人搞个零佣金分分钟的事情，券商靠佣金赚的那点钱马云根本看不上眼，玩了零佣金搞死你们不是小意思。为啥？因为马云不靠这个赚钱，把你变成我的客户以后，赚你钱的方法多的是。对于券商来讲，最好的办法有两种，一是与互联网公司合作，推线上理财平台，向外国的Monex，嘉信，E-trade等公司学习，提供研究报告、综合理财服务、投资组合建议等增值服务；要么就是干脆逐步降低经纪业务比重，未来彻底转向以投资交易、产品创设等为主的新业务。实际上像中信、海通、光大这些比较大规模的领先券商，这几年经纪业务的比例都是在不断下降的，2013年中信经纪业务的比例已经只有35%了。两融业务也属于经纪业务，这两年增长很快，但其实也没啥技术含量，业务模式很简单，就是看监管的松紧程度而已。2. 投资银行业务投行业务分三块：股权融资、债券承销和并购重组业务股权融资过去靠的是保荐人的牌照以及和监管机构的关系，也是毫无技术含量，（投行从业人员的吐槽网上应该一搜一大堆）。未来注册制实行后，考验的更多的就是券商的市场判断、定价能力和与买方机构的关系了，还是很令人期待的。债券承销未来也会是券商增长很快的一块业务。主要原因是监管部门对企业债权融资市场的重视，使得债券的品种逐渐丰富，券商的业务机会自然也越来越多。主要是非上市企业公司债和资产证券化产品。核心还是在于产品设计、定价、资产获取等。并购重组也是个人非常看好的市场。中国绝大多数的行业目前市场集中度都太低了，几乎可以判定未来10~20年里，伴随上一辈民营企业家的老去、家族里无人可接班，中国会出现类似美国上世纪70年代的一股公司兼并收购潮，券商并购重组业务自然大有可为。考验券商的包括客户资源、企业估值、交易结构设计、融资能力等等。如果并购资金来源、部分行业准入的政策限制放开，里面的玩法花样就更多了。可以参考《资本之王》那本书。3. 资产管理业务券商资管业务主要分两块，目前占比90%的通道业务和10%的真正的代客理财的业务。通道业务：同样毫无技术含量。存在的唯一原因是银行有些资金不能直接投到某些行业和项目中，而券商发行的资管计划基本不受限制，所以银行就借道券商资管计划来实现对其客户的放款目的。其中客户资源、产品定价、资金来源等统统都是银行做的，券商只是收取一个极低的通道费用，且近两年来因为竞争激烈，这个通道费也是越来越低。类似的还有基金子公司专项计划、信托计划等等，统统都是监管套利的产品。未来也会逐步消失。代客理财业务：券商真正牛逼的、能产生核心竞争力的业务。著名的投行，大小摩、高盛等都是靠这个吃饭的。常规的业务模式就是寻找市场的投资机会，然后创造一个产品再转让出去。或者直接管理客户的资金，帮助投资理财。与自营业务的区别在于不是用自己的钱。另外还有像美林证券这种是自己不创造产品的，只是给客户提供理财咨询建议的模式，属于卖方资管，也是资管业务。4. 自营业务：就是券商拿自己的钱去买股票、买债券、买期货赚钱。外资行在08金融危机后这块业务被禁止了，国内的还在做。这块核心竞争力就不多说了吧。5. 其他业务国外投行真正赚钱的业务国内券商们大部分都还没有或者占比很低。比如FICC、做市、机构经纪等。 如果大家想深入了解外资投行的业务，可以去看一下《高盛帝国》这本书，讲的会比较清楚。当然国内比较领先的券商，比如中信、海通等已经在逐步拓展做市、大宗经纪、基金、直投、三板等新业务了；整体来看国内券商的前景和增长空间会非常非常大。习李要建立多层次资本市场，券商永远是最受益的那一个。大家一起期待吧。
核心竞争力是什么？
核心竞争力是什么？
引导语：下面我就和大家介绍一下什么是核心竞争力，谢谢您的阅读。
一、概念来源
在美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美国学者哈默尔(G.Hamel)看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
二、发展特征
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性);为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿(独特性)。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：
1.企业是如何成长的?
2.有没有核心业务?
3.过去的核心业绩是什么?
4.今天的核心业务是什么?
5.明天的核心业务是什么?
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
核心竞争力，又叫“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1.规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3.竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4.市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5.无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6.差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的’时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7.标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8.人力资源竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
三、操作过程
核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。
1.资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。
2.竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。
3.核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献?是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营?是否难于模仿，难以被其他企业学习?是否不可替代，难以被竞争对手所替代?是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围?
四、核心要素
一是准确的职业定位，二是综合能力与资源，三是超强的执行力。综合这三大要素打造的核心竞争力，目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代，成就职业生涯发展。一旦具备了强大的核心竞争力，当面对职场裁员风险和各种职业危机时，你就拥有了主动选择或“择良木而栖”的资本，而你的职业生涯也不会因为职业机会的改变而发生重大生存危机。
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