8月14日晚，海底捞发布2022年上半年的盈利预警财报，期内收入不低于167亿元，同比下滑不超17％；预计上半年净亏损2.25亿元至2.97亿元。
这是“最牛服务员”杨利娟从张勇手中接过CEO职位近半年来交出的首份成绩单。
客观来说，尽管中期业绩还处于亏损状态，但与去年的巨亏41亿元相比已有所改善。在宏观经济下行及疫情冲击下，这一份成绩确实来之不易。
这得益于其对经营战略的及时调整与收缩，启动“啄木鸟计划”、关闭营业不佳的餐厅、放慢新店增开速度，亏损局面最终得到控制。但这也佐证了此前张勇逆势扩张的决策失误。
今年3月，张勇正式宣告退位CEO职务。在此之前，他曾在内部对扩张战略做出反思：“2020年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”
这个苦果，确实难咽。
在一年前，已然成为中国火锅之王的海底捞，在疫情之下依然大举逆势开店扩张，吸引资本的疯狂追逐，在旁人匪夷所思的目光中，其股票市值一骑绝尘，一度超过4500亿港元，成为中国餐饮行业的一个“传奇”。
然而一年之后的今天，其急速从神坛跌落，不仅经营业绩出现巨额亏损，市值遭腰斩再腰斩。其在行业上的口碑也逐渐高光不再。
如今，亏损、关店、收缩、股价大跌，口碑下滑，食品安全问题频发等等，成为了贴在海底捞身上难以撕下的标签。
海底捞自1994年的四川一个小火锅店开始，从以服务质量走红并迅速成为火锅行业的传奇，到从四川走出去，把门店开到全国甚至海外，到掀起中国火锅行业大潮流，再到最辉煌时门店数量超千家、市值超4500亿港元的火锅帝国，它前前后后打拼了将近27年。
但它从神坛跌落，到如今被迫收缩，面临增长危机的局面，仅用了1年多的时间。
有人说，海底捞已经“沉入海底”，再无希望。但客观来说，即使时至今日，它的市值依然有近千亿港元，它依然是中国餐饮行业营收数百亿元的巨头，它的很多经营模式依然对行业有很多的对标价值。所以如此说它，其实有失偏颇。
但它的兴落，以及它给火锅行业，给资本市场带来的影响，值得我们去认真思考。
今天，本文就深入回顾一下海底捞这个中国火锅之王的故事。
01 火锅新星
张勇创办海底捞的过程颇为传奇。
1971年，张勇出生在四川简阳县城，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员。张勇的童年正好赶上中国物质最匮乏的时期，他儿时的记忆大多与物质贫乏有关。
当时虽然物资匮乏，但酷爱阅读的他有着远超同龄孩子的知识。由于妈妈是老师缘故，他们家常年订阅报纸和儿童读物，张勇养成了读书看报的习惯，家里的书看完了，他就去简阳图书馆看各种书。丰富的知识使他成为孩子头，大家都愿意听他的。
但爱看书的张勇学习成绩并不好，加上家里生活困难，父母没让他继续读高中，而是让他去一所包分配工作的技工学校学电焊。一心想做大事的张勇对电焊没兴趣，上学期间，他除了看杂书就是玩，连考试都让同学帮他应付。
18岁的张勇技校毕业后，被分配到爸爸当厨师的国营拖拉机厂工作。
那时候能进国企当工人是份不错的工作，但却不是张勇喜欢的，他在厂里游手好闲，整天想着怎么赚更多钱。一天张勇在报纸上发现一个扑克机的小广告，几经辗转他找到了一个非法卖扑克机的福建商人。
当时买这种扑克机几乎都是熟人介绍，精明的商人对21岁的张勇说，这种扑克机要6000元，我觉得你将来一定能成大事，5000元卖你！张勇当即感激的说，你等着，我去借钱。
当他兴冲冲的拿出自己所有的积蓄和东拼西凑借来的钱去买扑克机时，却在路上钱被人骗了，结果扑克机没买成。后来他又琢磨着做倒卖油的生意，由于没有关系和门路，也没干成。
后来他在简阳县城转悠，发现小火锅很受欢迎，而且自己父亲和做烤鹅生意的邻居詹婆婆都是大厨。于是张勇决定做火锅生意，他在简阳租了个十几平米的街边店，取名“小辣椒”，又从家里搬来桌子和锅碗瓢盆，他的火锅店就这么开业了。
辛苦干了半年后，靠卖2毛钱一串的麻辣烫，他净赚了1万元。这在当时是一笔巨款，他做电焊工一年到头也就赚1000元。此时张勇有些心猿意马了，随着附近的火锅店越开越多，竞争愈发激烈，他开始怀疑每天起早贪黑做火锅否是自己想要的。
当时一个叫舒萍的女孩走进了他的生活，陷入恋爱中的他，把红红火火的小辣椒关了。但半年多只出不进的恋爱日子，让张勇兜里的钱所剩无几。
他意识到，像他这样没上过大学，没有背景，还不认命的人，只有一条路可走，那就是别怕辛苦、别怕侍候人，用双手改变命运！
张勇决定重新开火锅店。他拉来了三个合伙人，女友舒萍（现在成了他妻子）、同学施永宏、施永宏的女友李海燕，张勇技术入股，其他三人凑了8000元，每人占25％的股份。
1994年3月，一家只有4张桌子，名为“海底捞”的火锅店，在四川省简阳市海底捞火锅城的临街二楼里，正式开业。
为了把火锅店做好，他们没少下功夫。
张勇看各种各样火锅的书，研究火锅底料，炒料炒得右胳膊明显比左胳膊粗。为了采购最新鲜的食材，施永宏早上2点就起床，跟踪供应鸭血的小贩，为了检验是否像供货商说的那么新鲜，他会把手伸到鸭肚子摸鸭的体温。
他们还在火锅店简陋的墙壁上贴瓷砖、在火锅桌面上贴橱柜面板来改善用餐环境，为了让服务员形象好看，他们照着空姐的服装样式给服务业定制工作服，这在当时的简阳火锅业绝对是创举。
此外，海底捞还在服务上有绝招——用超出想象的服务感动顾客。
张勇意识到，他们店味道一般，想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。看到个老顾客鞋脏了，张勇就让店员把顾客的鞋擦了；又比如一个顾客夸店里的辣椒酱好吃，他就主动给人家送一罐；为了留住客人，帮顾客看孩子、拎包等都做。
“客人是一桌一桌抓”这是张勇一直挂在嘴边的话，这不仅是他对自己的要求，也是对所有海底捞员工的要求。火锅是低技术含量的行业，端菜、点火、收拾台面都不难，关键是愿不愿意用心去做好。
为了让员工干得开心，海底捞的员工不仅比其他餐馆员工吃得好、住得好、收入高，还能得到公司的信任。海底捞的门店没有规定人员编制，要招多少人，全由店长说了算。而且即使是海底捞的普通员工也有给客人先斩后奏的打折和免单权。
做过服务员的张勇明白，要让员工的大脑起作用，就必须给他们权利，因为客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，客人的满意度掌握在一线员工手里。
这样打动人心的服务，让海底捞拉开了与其他竞争对手的差距。到最后，附近的竞争对手都经营不下去了，纷纷把火锅店卖给了海底捞。
一个火锅界的新星，从此在四川简阳冉冉升起。
02 走上神坛
随着生意越做越好，张勇已经不满足于只在小小的简阳开店，这些年，海底捞的版图逐渐向全国甚至海外铺开。不仅火锅店越开越多，做鸡精、火锅底料、门店装修的分公司也陆续成立。
1999年，海底捞在西安的首家店开业，随后的十几年里，又陆续在郑州、北京、上海、天津、南京、沈阳等大城市陆续开新店。
2012年，海底捞在新加坡开了海外第一家火锅店，隔年在美国洛杉矶的火锅店也试营业了。
海底捞异地开店的过程中并非一帆风顺，最开始在西安开分店的时候，总经营不好，直到店长换成杨利娟，经营情况才逐渐好转。但生意好了也有麻烦，吃火锅和夜宵的客人经常喝酒，喝多了酒就容易产生冲突。
一天有客人喝多了跟服务员吵起来，还动手打了两个女服务员，于是海底捞的男服务员不干了，把他们揍了一顿。这可惹了麻烦，随后来了一群手持棍棒的大汉要求海底捞赔五万，不赔就砸店。杨利娟担心他们真过来砸店，报警后，就令店里100多名员工冲出去，和那60多个大汉隔着马路对峙。对方看到他们的气势犹豫了，等警方赶到便四散而去。
海底捞开店以来，类似的冲突遇到过不少，但凡店里出了事，张勇都要各种想办法解决，也是操碎了心。
海底捞刚到北京租第一家店面时被骗了300万，而且对方背景强劲，这笔钱不太可能追回来。当时负责的经理急得两天吃不下饭，想找黑道出面解决。张勇知道后打电话阻止了。大家都觉得这个经理要被辞退，张勇却没这么做，他说自己当然心疼钱，那毕竟是海底捞当时所有的现金。但他没怨那个经理，因为他去租也可能被骗。这种将心比心的管理智慧，是许多人忠心追随他的重要原因。
海底捞前期的开店速度很慢，在成立的前10年只开了8家火锅店，到2010年也才开了60多家。当时海底捞不仅不借银行的钱，连风投找上门给钱都不要。如果用了投行的钱，就要按人家的计划开店，但张勇觉得店不是你想开多少就开多少的，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店，就开几个店。
张勇曾对《海底捞你学不会》一书作者黄铁鹰说，海底捞的店平均一年半收回投资，当一家店收回一半投资时，就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。可见当时的他只想稳扎稳打的做生意。
但只想低调赚钱的海底捞还是在餐饮界引发了轰动，不仅许多做火锅的同行明察暗访的来学习，想方设法的从海底捞挖人，还引起了百胜集团的注意，这可是拥有肯德基、必胜客等品牌的全球餐饮巨头。
2007年4月，张勇应邀与百胜集团总裁进行交流学习。当年6月，百胜集团的上半年“区域经理大会”聚餐地点选在海底捞北京牡丹园店，有两百多人参与聚餐，每个区域经理至少管理36家店，而当时海底捞的全国门店还不到20家。
会上张勇被邀请做演讲嘉宾，并被他们追问了整整3个小时，可见当时场景之壮观。
随着市场环境和自身观念的变化，张勇决定推动海底捞上市，并在2018年成功登录港交所，上市后得益于公司股价一路飙升，张勇夫妇次年一跃成为新加坡首富。
在海底捞上市前，张勇夫妇就将所持约1000亿市值的股份以离岸家族信托的方式持有，张勇移民一事在国内引发诸多争议，有人说他要大规模套现，也有人称其不爱国，一时间猜疑不断。
无论如何，海底捞无疑是成功的，这些年在张勇的带领下，海底捞不仅成为妥妥的“火锅一哥”，还坐上了中式餐饮的头把交椅。
而在另一方面，海底捞的成功模式，尤其在海底捞闻名全国的那几年，尤其上市之后带来的巨大财富效应，很大程度上也刺激了资本对中国火锅行业的看法改变，最终中国餐饮界也吹起了有史以来最迅猛的投资扩张潮。
随着资本的不断涌入，越来越多其他各行业的连锁餐饮品牌在此后几年如雨后春笋般大量出现，从正餐、到各种零食小吃、到饮料，就连最无门槛且竞争激烈的包子早餐铺都开出了各种千奇百怪的连锁品牌，有些甚至也成功上市，市值还高达数百亿之上。
被海底捞掀起热浪的火锅行业更甚，火锅不再是四川重庆的特色，全国各地各种不同风格的新老火锅品牌都也跟着加速崛起：小龙坎、呷哺呷哺、凑凑、粤式火锅连锁店捞王、海鲜火锅连锁餐厅七欣天、巴奴毛肚火锅、珮姐老火锅、德庄、谭鸭血、周师兄、朝天门码头等等，相继迎来资本的高光追捧，其中一些在资本的推动下，也是全面加速开店扩张、然后成功登陆资本市场，成为股市里的一抹特色。
可以说，海底捞凭着一己之力，为中国的火锅行业打开了一个全新的局面，其贡献功不可没。
03 高光跌落
近几年，随着门店的迅速扩张，海底捞优质服务的口碑遭到质疑，涨价事件也引发诸多不满，其引以为傲的翻台率也一路下滑，而旷日持久的疫情，以及疫情期间的逆势扩张更是把公司拖入亏损的泥潭。
上市后，财大气粗的海底捞加快了开店步伐。2018年上市前，海底捞全国门店数为360多家，2019-2021这三年，公司门店数分别净增加302家、530家、145家。除了一二线城市之外，海底捞还把店开到了国内许多中小城市，海外的布局也没停下。
在2021年低，海底捞的全球直营餐厅高达1443家，其中1329家门店位于中国大陆，还有一百多家位于中国香港、中国澳门、中国台湾，以及新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等海外地区。
然而曾经令张勇无比担忧的事情还是发生了，一旦摊子铺大，问题就接踵而至。抱怨海底捞口味一般、价格还贵的，不满海底捞不同门店之间服务差距大的，认为服务过于热情让人尴尬的等等消费者负面评论纷至沓来。
随着海底捞的迅速扩张，如何培养出大量优质人才就成了棘手的事。海底捞的待遇虽然比许多餐饮企业好，但工作强度也非常大，许多人适应不了，做一下就跑了，留下来的人中，要培养出那么多训练有素、诚实肯干、又头脑灵活的人也不容易。
海底捞用的是“师徒制”进行人才培养，新员工入职时会分配一个师傅，由师傅对徒弟进行培训，并定期指导支持。像张勇是杨利娟的师傅，杨利娟又带出袁华强等厉害的徒弟，但像杨利娟、袁华强这样出神入化的徒弟并不多，而且师徒传递容易走形，传到后面难免出现边际效应递减。
海底捞的口碑源于极致的服务，而服务严重依赖于人力，而这恰恰是海底捞的核心竞争力，因为海底捞的做法别人可以复制，但海底捞的人是没法复制的。这也是张勇之前一直不愿意大幅扩张的重要原因。如果海底捞在扩张的过程中失去了服务这个加分项，那就泯然于火锅界了。
张勇曾表示，以前门店少的时候他会亲自管理，每个店的问题和管理岗位的情况都了如指掌，但如今，一些很严重的问题也不能及时发现了。
此外，疫情爆发后，许多人收入锐减，在加上“保持社交距离、禁止堂食”等措施的影响，外出就餐的人大幅下滑，餐饮业遭受重创，海底捞也没能幸免于难。以前海底捞门口排起长龙等待就餐的场景消失了，转而变得人烟稀少，门店的翻桌率也不断下滑。2021年海底捞翻台率一直在盈亏警戒线3上下波动。
这种变化也体现在了财报上。2021年在门店数量和营业天数增加之下，海底捞的营收同比增长43.7％至411.12亿元，但在疫情冲击、关闭300多家餐厅、翻桌率和顾客人均消费双双下降的影响下，股东应占亏损高达41.63亿元。
2022年上半年，海底捞延续亏损状态，预计净亏损约2.25亿-2.97亿元人民币，而去年同期为盈利9650万元人民币。业绩由盈转亏，海底捞股价也不断下跌。目前海底捞股价已经从2021年85港元的高位跌至17港元附近，累计跌幅高达80％，腰斩都不足以形容了。
张勇曾在2021年6月的股东大会上坦承自己对趋势判断错误，表示海底捞在激进扩张中，存在门店选址不合理、优秀店长不足、下沉市场门店“水土不服”等问题，导致了单店营业收入的大幅下降。
逆势扩张策略失败后，海底捞在去年11月启动了“啄木鸟计划”进行收缩止损，关停了一大批营业不佳的火锅店，新店的开店速度也放慢了。
更让人震惊的是，今年3月，海底捞宣布，张勇卸任公司CEO，接棒者为杨利娟。才52岁就选择卸任，张勇的选择让许多人颇为意外。
对于海底捞目前的形势，张勇表现得不太乐观，今年6月他还表示，作为海底捞最大的股东，他对海底捞的业绩增长不抱希望，还责怪自己为什么要盲目扩张。这种语出惊人的言论，还一度把自己送上热搜。
张勇曾表示，如果上天再让他选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。
04 尾声
客观来说，张勇是一个有野心和抱负的人。他不安现状，放弃稳定的国企工作创办海底捞，并将它打造成市值千亿的火锅巨头，自己也从一个技校毕业生，奋斗成新加坡首富，从这方面来讲，他无疑是成功的。
但近几年，海底捞的疯狂开店扩张，与上市后的业绩增长压力有关，也有张勇自身决策失误的成分存在。作为一家以优质服务为核心竞争力的火锅品牌，想要获得更多的市场份额，势必要开更多的店，但像海底捞这样的高端餐饮店扩张时存在明显的天花板，当门店开到一定数量之后，市场需求必然就会饱和，甚至在扩张的过程中，一旦人才培养和服务水平跟不上，消费体验就会直线下降，从而招致消费者更多的不满，但他没有充分意识到这点。
随着跟风到海底捞吃火锅，图个新鲜热闹的人群散去，能留下多少忠实的常客才是海底捞要思考的问题。在火锅界新品牌层出不穷、竞争愈发激烈的当下，海底捞如何保持自己的特色与核心竞争力也值得深思。
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8个月市值蒸发超3000亿！“火锅茅”海底捞缘何跌落神坛？
作者 |吴楠
主编 |谷越
导读：
曾在2020年期间股价“逆流而上”的海底捞（06862.HK），却在2021年国内疫情缓解之后走上了下坡路，短短8个月时间市值蒸发了3124亿港元。是什么原因造成海底捞股价的高台跳水？它又能给其他餐饮企业什么警示？
2018年9月26日，创立了24年的海底捞（06862.HK）在香港成功上市，上市第一天市值便突破千亿港元。
2019年，海底捞凭借优异的业绩，股价一路高歌猛进，并顺利将创始人张勇推上了当年新加坡首富的宝座。
2020年，受新冠疫情影响，海底捞营收、利润大幅下降，但资本市场的“抱团”共识却让“火锅茅”的市值跃升上了新的台阶，海底捞市值一举突破了3000亿港元的大关，令张勇得以蝉联新加坡首富。
2021年2月份是海底捞的巅峰时期，市值最高暴涨至4682亿港元。
然而，曾在2020年期间“逆流而上”的海底捞，却在2021年国内疫情缓解之后走上了下坡路，股价从2月16日的85.779港元，跌至10月12日的28.55港元（截至财熵发稿时数据），短短8个月时间市值蒸发了3124亿港元，张勇夫妇也因此跌落新加坡首富的位置。
伴随着股价大跳水的，还有海底捞的管理层地震。8月24日晚间，海底捞发布公告称，公司的两位董事，也是当年海底捞创始人的舒萍及施永宏双双辞任，引发市场热议。
以“服务”出名的海底捞，如今连投资者和自己人都“服务”不了。海底捞今日之境况，到底是疫情“后遗症”影响？还是另有隐情？财熵试图从海底捞的发展 历史 、经营模式、扩张路线中探寻其“跌落神坛”之轨迹。
1994年，一位当过电焊工、开过麻辣烫店的年轻小伙子一分未出，凭借着“信任”二字，拉拢了另外三名共出资8000元的“好友”合伙创业，在四川简阳县城支起了四张桌子，卖起了川味火锅。
这家火锅店，就是后来成为餐饮界神话的海底捞的雏形；而这个年轻小伙子，就是海底捞的创始人张勇，另外三名好友分别是他的妻子舒萍、他的同学施永宏以及施永宏的太太李海燕。
四人兢兢业业，凭借着出色的服务态度以及前沿式的门店包装，让海底捞在简阳站稳了脚跟。但张勇的野心并不局限于简阳这个小城市。1999年，张勇力排众议，选择在西安开设第二家海底捞分店。尽管后来海底捞在西安打响了名声，但开设之初因管理不当导致业绩亏损，四名合伙人之间产生嫌隙。到了2004年，张勇打算进军北京的提议被其余三人否决之后，裂痕彻底暴露。
2004年，张勇让自己的太太舒萍和施永宏的太太李海燕先后“下岗”。少了这两人的“阻碍”，施永宏的意见显得“无足轻重”，张勇成功实现了进军北京的梦想，并通过复制当初的“流量密码”——变态服务，让海底捞在北京混得风生水起。
此后3年，张勇一边在北京、上海等地扩张门店，一边开始布局产业链上游，为实现标准化生产铺路。然而就在2007年海底捞慢慢步入正轨之际，张勇却以“杯酒释兵权”的方式，让施永宏退出了公司的日常管理；同时以原始出资额的价格，从施永宏夫妻手中购买了18%的海底捞股权。至此，张勇夫妇以68%的持股比例，成为海底捞的绝对控股股东。
如今海底捞的商业版图已经扩张到全国，甚至已经走出了国门。回过头来看，是张勇的“野心”和“狠心”成就了海底捞。有意思的是，张勇对施永宏“强盗似的豪夺”折射出了他无情的一面，但是海底捞能够走到今天，依靠的却是张勇近乎“卑微式”的服务理念。
在海底捞，有两句非常著名的张勇语录，一句是“客人是一桌一桌抓的”，另一句是“员工是一个一个吸引的”。这两句话，也成为了海底捞不可复制的“财富密码”。
火锅，作为一种脱离厨师的特殊中式餐饮，因为其方便快捷的烹饪方式而备受大众喜爱，但也同样因为如此，火锅店的门槛极低，同质化很严重。在口味差异不大的情况下，如何才能留住消费者的心？
张勇在创立海底捞之初便摸索出了答案——用超出一般人想象的服务感动客人、吸引客人。比如在顾客等餐时帮忙擦鞋、拎包、美甲，给客户带孩子、送酱料等，这些“变态”的服务方式，令海底捞在简阳县城一众火锅店中杀出重围。
之后的海底捞如法炮制，通过延续和创新的方式，将“差异化+极致化”服务战略贯彻到底，从而建立起了特殊的“口碑营销”：线下通过消费者口口相传的方式吸引潜在客户，线上则通过开辟新颖的互动方式在社交网络实现裂变传播。至今，在海底捞过生日，仍是不少年轻人既觉尴尬又忍不住“猎奇”的一种体验。
除了对客户极致热情的服务之外，海底捞对员工的人性化管理也为人津津乐道。当过服务员的张勇清楚地知道，想要靠服务取胜，离不开海底捞的每一位员工，所以他不仅在待遇方面给予员工高于业内平均水平的标准，在生活方面给予无微不至的关怀，同时在工作层面也赋予员工足够的权利，比如拥有为客户送菜、打折、免单的“先斩后奏权”。当海底捞把员工视为家人时，员工自然也会为这个家尽心尽力。
在业内人士看来，对客户的服务理念和对员工的管理理念，构筑起了海底捞难以被复制的“护城河”。
不过在张勇眼里，海底捞最强的地方，其实是“供应链”。
对于大型连锁餐饮集团而言，供应链的强弱，在某种程度上会成为品牌决胜的关键。而张勇在很早之前就意识到了这一点。
2006年5月，海底捞在成都创立了第一家生产基地，主要用于生产调味料产品，这是公司正式介入火锅供应链的标志。随后几年，海底捞依照上游食材采购、仓储物流、调味品和下游门店装修、人力咨询及其他服务等产业链链条的思路进行全面布局。
在搭建起了一套完整的供应链运营体系之后，海底捞于2011年引入”阿米巴”经营模式，将旗下供应链的各个环节拆分为”独立”组织，试图通过扁平化放权管理和独立核算的方式，激励各大子公司自行 探索 利润增长的机会，蜀海集团、颐海国际（01579.HK）、蜀韵东方等子公司在此背景下相继诞生。
目前，海底捞旗下，蜀海集团主要负责食材的供应、储备和运输，蜀韵东方负责门店的装修和翻新，微海咨询提供人力资源管理、商品定价、品牌营销等服务。值得一提的是，负责为海底捞供应火锅底料、蘸料等产品的颐海国际，早在2016年就先于海底捞登陆香港交易所。
完善的供应链体系能够保证食品安全和品质，提高采购和物流效率，在一定程度上降低原材料成本，最终实现餐企的标准化进程。而海底捞就是凭借着对成本和流程的高度控制，将商业版图扩大到全国，最终迈进了资本市场。
一口火锅“养出”两家上市公司，在全球范围内都很罕见。海底捞能够取得如此成就，背后显然离不开掌门人张勇极具创新性和前瞻性的战略眼光。遗憾的是，人的一生不可能永远一帆风顺，再精明的人也有犯错的时候。这一次，张勇就踩错了道。
2020年，一场突如其来的新冠疫情令各行各业遭受严重冲击，其中，极为依赖线下流量的餐饮业首当其冲，不少餐饮企业选择停止扩张甚至主动关闭门店收缩战线。根据商务部公布的数据统计，2020年一季度期间，国内餐饮类企业“注销+吊销”的共计3.2万家，意味着不到4分钟就有一家餐饮企业倒闭。
但在危机之下却总有胆大之人谋求机遇，张勇就是其中之一。
海底捞至今走过27年的 历史 ，在开业20年后（2014年），海底捞的门店数仅为100家左右，5年之后（2019年年末），这个数字飙升到了768家。依靠门店扩张策略，海底捞在过去5年间净利润增长了7.7倍。
尝到了甜头的张勇野心更加膨胀。考虑到疫情期间门店租金容易议价，张勇趁着整个餐饮市场还未恢复元气之际选择“抄底”。单单在2020年，海底捞新增门店数量就达到了544家，同比增幅高达76%。
统计数据显示，由于部分门店倒闭，2020年年末海底捞全球共有1298家门店，其中92.8%位于中国大陆。
如果从股价的走势来看，2020年期间海底捞股价累计上涨近92%，张勇采取的逆势扩张策略似乎很有成效。但从财报上看，逆势扩张带来的隐患已经渐渐显露。
根据海底捞公告显示，2020年海底捞的平均翻台率（表示餐桌重复使用率）为3.5次/天，这个数据明显高于2.97次/天的行业平均水平。但如果纵向对比就会发现，报告期内海底捞的翻台率较前几年下滑明显，2016-2019年，海底捞翻台率分别为4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天、4.8次/天。
对于餐饮行业来说，翻台率的降低意味着经营效率的降低，对应的净利率指标也会有所下降。例如2016-2019年，海底捞的净利率分别为12.53%、11.23%、9.72%、8.84%，但到了2020年，这个指标直线跳水至1.08%。当然，这其中不排除疫情影响这一客观因素。
虽然海底捞在2019、2020年的净利率及翻台率都出现了下降，但张勇当时并未意识到事情的严重性，2021年初依然选择逆势扩张。2021年上半年期间，海底捞新增门店数超过280家，同时翻台率下降至3.0次/天。
这是什么概念？
根据国信证券的测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，如果跌破该数值，意味着海底捞单店或将亏损。从公司今年上半年降至0.48%的净利率也不难看出，海底捞现在的处境比较危险。
针对海底捞翻台率骤降的情况，创始人张勇将其归结于自己误判了疫情的形势，“2020年6月份，我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天（2021年6月）为止，我们中国台湾地区、新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”
如果把张勇的话放在宏观经济环境之下分析，确实也不无道理。
一方面受疫情影响， 社会 购买力出现了一定程度的下降。据国家统计局统计数据显示，2020年全国餐饮收入约为39527亿元，同比下降16.6%。“疫情后遗症”蔓延到2021年，餐饮收入恢复依旧疲软，数据显示2021年1-8月全国餐饮收入为28919亿元，与2019年同期几乎持平。
另一方面，近年来居民杠杆率上升比较快，对餐饮行业也有一定的影响。数据显示，中国居民杠杆率近年来持续飙升，2019年12月升至55.8%，2020年受疫情“催化”，一度上升至9月的64.1%，目前稳定在62%左右。杠杆率的持续上升自然会影响到居民消费，特别是对于走中高端路线的海底捞。
宏观经济环境对餐饮行业的影响是全面且漫长的。在疲弱的经济状态下，休 养生 息或许是最好的选择。但是在被问及门店“加密”是否会影响业绩时，张勇直言“盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。”
看样子，张勇是打算“不撞南墙不回头了”。
海底捞的成功是多重因素的结果，而走向下坡路，显然也不是张勇看错时机这么简单。
结合海底捞近几年的发展情况以及外部环境因素变化，财熵梳理出了海底捞遭遇的三大“困局”：
一是扩张之路“上下两难”。 海底捞曾经的营收主要是由一二线城市贡献，但随着近年来海底捞自身的加速扩张，以及一众明星火锅店如陈赫的贤合庄、郑凯的火凤祥等新势力的疯狂抢占，海底捞一二线城市门店的流量被不断蚕食；而在下沉市场，海底捞则需要面临在定价及口味层面上具有先来者优势的当地火锅品牌的挑战。
通过拆解海底捞2021年上半年的翻台率，财熵发现，在一线城市恢复到去年同期水平时，二三线及以下门店的翻台率依旧下降明显。虽然在海底捞首席战略官周兆呈看来，三线及以下城市的消费力并不亚于二线城市，但下沉市场与二线城市之间存在的消费行为差异，无疑将成为海底捞未来扩张道路上的一大考验。
二是成本攀升但涨价困难。 不需要厨师只需要火锅底料的火锅店看似没有门槛，但实际上每开一家门店所需要的实际投入往往超出很多人的想象，即使是有强大供应链支撑的霸主，也要面临成本上升带来的危机。
基于海底捞的业务扩张，2019到2020年，公司在原材料成本以及人工成本上的耗费分别增加了9.1%、21.1%。海底捞曾经想把这部分增加的成本，通过涨价的方式“转嫁”到消费者身上，不料引发强烈不满，甚至被“骂上了热搜”，最终逼得其出来致歉并表示重新降价。经此一事，海底捞的涨价之路是注定行不通了。
三是多元化之路坎坷。 为了稀释火锅这个单一品类在未来可能给海底捞带来的风险，张勇近年来开始重视寻找和培育新的增长点。例如通过行业并购、投资等方式将U鼎冒菜、Hao Noodle、汉舍中国菜等品牌纳入麾下，或是自行孵化十八汆、佰麸私房面、捞派有面儿、乔乔的粉等多个全新餐饮品牌。
但遗憾的是，即使这些副业打的是“平价玩法”，但至今没有一个闯出名堂。从海底捞今年上半年的营收结构来看，诸多副业营收仅占公司总营收的0.5%。看样子，仅依靠海底捞供应链体系造就的平价优势，并不足以复制火锅品类的火爆。失去了“优质服务”特性的海底捞旗下品牌，还能走多远呢？
“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”这是张勇在股东大会上表达扩张决心时说过的一句话。这里有谦虚的成分，至少海底捞在内部管理以及供应链建设等方面，对其他餐饮企业还是具有借鉴意义的。
但张勇这番发言，也将中国餐饮企业的弊病拎到了台前： 竞争格局分散、实力与扩张难以平衡。
统计数据显示，中国餐饮连锁市场在2020年的连锁化率仅为15.0%，远低于美、日等发达国家50%左右的连锁化率。而火锅作为可复制性较强的餐饮品类，2020年的连锁化率也仅为18.3%。
在火锅市场，海底捞算得上是顶尖选手，规模与营收都是佼佼者。但即便如此，经过加速扩张的海底捞在2020年也仅占有火锅市场5.8%的份额。在竞争异常激烈的赛道上，对于许多火锅企业来说，“跑马圈地”才是抢占市场的关键。于是，有些品牌极易陷入盲目扩张的尴尬境地。
在这方面，除了海底捞，另一个典型例子是在港股上市的火锅企业呷哺呷哺（00520.HK）。2017到2020年间，呷哺呷哺的门店数从759家增加至1061家。虽然扩张速度相对海底捞而言更为平缓，但呷哺呷哺的“抗压能力”显然要弱得多，不仅翻台率从2014年的3.8下跌至2020年的2.3，净利润增长也在2018年迎来拐点，公司股价更是从巅峰时期的27.15港元跌至10月12日的6.59港元，8个月时间市值蒸发超过200亿港元。
企业通过扩张实现规模化本身无错，但一方面要重视宏观环境,不要盲目扩张；另一方面则要在扩张的同时保持质量 。而海底捞和呷哺呷哺在飞速狂奔的背景下，涨价、产品安全、服务态度下降等负面问题时有发生。
如何在扩张过程中保证规模管理、服务质量、餐饮品质的一致性，是众多连锁餐饮企业需要正视并解决的问题。
“顶流火锅”的海底捞，为什么不香了呢？
其中一个原因是海底捞采取了“逆势扩张”的经营策略，在疫情反复的情况下，大举开店给资金链造成了较大压力。
另一个原因是因为海底捞的资产主要就是门店的租赁合同。而集团的供应链“蜀海”和火锅底料“颐海”都是张总夫妇单独持有，上市主体中不包含集团的核心资产，那么当门店流水下降后，股价下跌也就不显得意外了。
而且虽然海底捞的服务质量没有变化，但是它的食用口感也没改进。对于有些人而言，吃东西他们更加注重对食物的体验，而海底捞一直以来的食物也不是顶级的。而他们的价格却不便宜。在现在经济不景气，年轻人收入少，生活压力越来越大的情况下，性价比成了最重要的考虑。服务这种可有可无的反而不是重点。
曾经的海底捞提供的各种各样服务让同行业膜拜，有修指甲、过生日、帮照顾小宝宝等特色服务，广告媒体也曾争相报道一时好评如潮，其实大众餐饮的关注核心是品质与价格，只注重形式喊口号吹牛皮哗众取宠及优良服务，对消费者来说并没有多大实惠。
如果注重细节追求火锅底料与食材品质，控制适宜价格我相信不扩张也照样能风生水起；近几个月我吃了几次感觉一次比一次更贵，东西少而且味道也变得很一般，想不到如今它这么快就跌落神坛面临巨额亏损，真是一种让人难以言喻的感觉……
疫情过后，略显萧条、冷淡的经济人人们勒紧裤腰带生活。人们减少外出消费就餐，平时就在家上上网，逛逛淘宝、拼多多。电影院和餐馆很少去了。
偶尔叫个外卖，但海底捞做外卖就真没有优势可言了。菜品不便宜，配送还贵，没有折扣，堂食服务直接省略。
而且海底捞老板把几百亿转移出海外，留在中国经营的钱是国内银行贷出来的，盈亏赚钱不是太重要了，倒闭对于他们来说也不是很大的危机。
